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Preguntas de práctica Business Analyst: Customer Discovery

Customer Discovery vale 17% del examen Salesforce Certified Business Analyst. Cubre estado actual, observación, talleres y revisión del org. Resuelve estas 10 preguntas gratis y abre cada respuesta para ver por qué cada opción es correcta o incorrecta.

Un minorista de equipo para actividades al aire libre planea adoptar Salesforce para reemplazar tres hojas de cálculo desconectadas que usan sus compradores de mercancía. Antes de proponer cualquier solución, el analista de negocio revisa el org de Salesforce existente de la empresa. ¿Cuál es la razón PRINCIPAL de hacer esta revisión antes de cualquier recomendación?

Elaborar un plan de proyecto con hitos y estimaciones de costo para los stakeholders.
Descubrir las restricciones y oportunidades actuales del org, que determinan qué opciones de solución son realistas.
Catalogar todos los tickets de soporte abiertos y las quejas de usuarios sobre las hojas de cálculo que se usan hoy.
Diseñar el mapa de procesos del estado futuro para la nueva forma de trabajo de los compradores.

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Respuesta: B

A. Elaborar un plan de proyecto con hitos y estimaciones de costo para los stakeholders.Incorrecta. Un plan de proyecto es trabajo de gestión de proyectos que sigue al descubrimiento; no es la razón por la que se revisa primero el entorno.

B. Descubrir las restricciones y oportunidades actuales del org, que determinan qué opciones de solución son realistas. ✓Correcta. Los límites, la automatización, las licencias y la deuda técnica propios del org, además de las capacidades sin aprovechar, deciden qué soluciones son viables. Omitir esto implica el riesgo de proponer diseños que choquen con el org.

C. Catalogar todos los tickets de soporte abiertos y las quejas de usuarios sobre las hojas de cálculo que se usan hoy.Incorrecta. Registrar tickets describe el estado actual del problema de negocio, no el entorno de Salesforce al que se refiere la pregunta.

D. Diseñar el mapa de procesos del estado futuro para la nueva forma de trabajo de los compradores.Incorrecta. El mapeo del estado futuro viene después del análisis del estado actual; es un paso posterior, no la razón de la revisión.

Por qué: Revisar primero el entorno de Salesforce existente expone restricciones (Org-Wide Defaults, governor limits, tipos de licencia, automatización actual) y oportunidades (funciones poco aprovechadas, opciones de AppExchange). Las recomendaciones hechas sin ese contexto tienden a fracasar durante la implementación.

Un analista de negocio en una empresa de calzado debe evaluar si el org de Salesforce actual puede soportar las nuevas funciones planeadas para un próximo release. ¿Qué actividades forman parte de una evaluación de preparación del entorno de Salesforce? (Elija 2)

Revisar el uso de API, el consumo de almacenamiento y los límites de registros para detectar posibles restricciones de capacidad.
Diseñar el modelo de datos de cada nuevo objeto personalizado antes de que termine la evaluación.
Detectar posibles conflictos entre la automatización actual (workflow rules, Process Builder, Flows) y las funciones planeadas para evitar efectos secundarios no deseados.
Escribir todos los casos de prueba de las nuevas funciones antes de que termine la evaluación del entorno.

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Respuesta: A, C

A. Revisar el uso de API, el consumo de almacenamiento y los límites de registros para detectar posibles restricciones de capacidad. ✓Correcta. Si el org está cerca de los límites de API, las nuevas integraciones pueden causar problemas de rendimiento; un almacenamiento casi lleno puede bloquear importaciones de datos. Saberlo evita fallas.

B. Diseñar el modelo de datos de cada nuevo objeto personalizado antes de que termine la evaluación.Incorrecta. El diseño del modelo de datos es trabajo del estado futuro que sigue a la evaluación; hacerlo antes puede producir un diseño que choque con la configuración actual.

C. Detectar posibles conflictos entre la automatización actual (workflow rules, Process Builder, Flows) y las funciones planeadas para evitar efectos secundarios no deseados. ✓Correcta. La automatización existente puede dispararse dos veces, sobrescribir actualizaciones o degradar el rendimiento cuando lleguen las nuevas funciones. Encontrar estos conflictos a tiempo evita problemas después del despliegue.

D. Escribir todos los casos de prueba de las nuevas funciones antes de que termine la evaluación del entorno.Incorrecta. Los casos de prueba vienen después, tras los requisitos y la planificación del sprint; no forman parte de una evaluación de preparación.

Por qué: Una evaluación de preparación cubre la capacidad (límites de API, almacenamiento, límites de registros) y los conflictos de automatización (workflow rules, Process Builder y Flows existentes) que podrían interactuar mal con las nuevas funciones. Ambos aspectos definen qué funciones son viables y qué debe corregirse primero.

Una organización sin fines de lucro está migrando a Salesforce Nonprofit Success Pack (NPSP). En las entrevistas, el personal de programas explica que la gestión de donativos hoy depende de hojas de cálculo manuales, captura de datos inconsistente y una generación de informes complicada para el cumplimiento de subvenciones. El analista de negocio quiere cuantificar el impacto de estos problemas. ¿Cuál es la MEJOR forma de hacerlo?

Pedir al personal de programas que estime las horas por semana dedicadas a trabajo manual en hojas de cálculo y convertirlas en un costo anual con base en su salario.
Considerar las descripciones cualitativas de los pain points como evidencia suficiente para el caso de negocio sin cuantificarlas.
Comparar los pain points con benchmarks genéricos de la industria sin recopilar datos específicos de la organización.
Pedir al CFO que proporcione la estimación de impacto financiero porque tiene acceso a los datos de costos.

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Respuesta: A

A. Pedir al personal de programas que estime las horas por semana dedicadas a trabajo manual en hojas de cálculo y convertirlas en un costo anual con base en su salario. ✓Correcta. El tiempo dedicado al trabajo manual, convertido en costo anual, hace visible financieramente el problema para quienes toman decisiones y es un método de cuantificación sólido.

B. Considerar las descripciones cualitativas de los pain points como evidencia suficiente para el caso de negocio sin cuantificarlas.Incorrecta. Los ejecutivos suelen necesitar cifras. Cuantificar el tiempo ahorrado, el costo reducido o los errores evitados fortalece mucho el caso a favor de Salesforce.

C. Comparar los pain points con benchmarks genéricos de la industria sin recopilar datos específicos de la organización.Incorrecta. Los benchmarks genéricos son menos creíbles que 'su organización pierde X horas a la semana'. El BA debe recopilar datos específicos de la organización.

D. Pedir al CFO que proporcione la estimación de impacto financiero porque tiene acceso a los datos de costos.Incorrecta. El CFO tiene los datos financieros, pero el personal operativo conoce el tiempo que le toma su trabajo manual. Hay que recopilar con ellos los datos de tiempo por tarea e involucrar a finanzas para asignar costos si es necesario.

Por qué: Traducir las frustraciones a términos financieros fortalece un caso de negocio. Estimar el tiempo semanal en tareas manuales y convertirlo en costo anual (horas/semana x 52 x salario) hace concreto el ROI de la automatización. Los números propios de la organización son más creíbles que los benchmarks de la industria, y quienes hacen el trabajo dan las estimaciones de tiempo más precisas.

Tres meses después de un gran go-live de Service Cloud en una empresa de logística, el director de operaciones informa que los agentes siguen trabajando en el sistema heredado en lugar de Salesforce. Se pide al BA investigar el problema de adopción. ¿Qué debe hacer el BA PRIMERO?

Programar capacitación obligatoria para todos los agentes y añadir el uso de Salesforce a sus métricas de desempeño.
Realizar sesiones de observación y focus groups con los agentes para conocer qué barreras específicas los llevan a preferir el sistema heredado.
Revisar los registros de errores y las métricas de rendimiento del org para encontrar defectos técnicos.
Pedir al director de operaciones que apague el sistema heredado para que los agentes tengan que usar Salesforce.

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Respuesta: B

A. Programar capacitación obligatoria para todos los agentes y añadir el uso de Salesforce a sus métricas de desempeño.Incorrecta. Capacitar antes de conocer la causa raíz puede no atender las barreras reales; los problemas de flujo de trabajo, usabilidad o calidad de datos no se resuelven solo con capacitación.

B. Realizar sesiones de observación y focus groups con los agentes para conocer qué barreras específicas los llevan a preferir el sistema heredado. ✓Correcta. Observar a los agentes en su entorno real y escucharlos en focus groups revela las barreras específicas (brechas de usabilidad, datos faltantes, lentitud, falta de confianza) para que el BA proponga mejoras puntuales.

C. Revisar los registros de errores y las métricas de rendimiento del org para encontrar defectos técnicos.Incorrecta. Los problemas técnicos pueden contribuir, pero analizar registros es diagnóstico técnico, no descubrimiento dirigido por el BA. El BA primero entiende el comportamiento de los usuarios y canaliza los temas técnicos al equipo adecuado.

D. Pedir al director de operaciones que apague el sistema heredado para que los agentes tengan que usar Salesforce.Incorrecta. Apagar el sistema heredado sin atender la causa de la resistencia implica el riesgo de una gran disrupción y aún más rechazo.

Por qué: La baja adopción es un problema de descubrimiento y de gestión del cambio. El primer paso es encontrar la causa raíz involucrando directamente a los usuarios mediante observación y focus groups, en lugar de imponer capacitación, forzar cambios o saltar al análisis técnico: entender el estado actual antes de recomendar soluciones.

Para entender cómo funciona realmente hoy una operación de servicio al cliente, un analista de negocio quiere ir más allá de las entrevistas con stakeholders y comprender la experiencia emocional tanto de los agentes como de los clientes. ¿Qué enfoque apoya MEJOR el descubrimiento empático en este caso?

Enviar una encuesta de satisfacción de 10 preguntas a agentes y clientes y analizar los puntajes.
Sentarse junto a los agentes de primera línea durante interacciones en vivo con clientes, observando sus reacciones emocionales, frustraciones en el flujo de trabajo y conductas de afrontamiento en el momento en que ocurren.
Estudiar los dashboards de desempeño y los informes de KPI del equipo de servicio para ver dónde las métricas no alcanzan sus objetivos.
Entrevistar al director de servicio al cliente para conocer su opinión sobre el desempeño del equipo y la satisfacción de los clientes.

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Respuesta: B

A. Enviar una encuesta de satisfacción de 10 preguntas a agentes y clientes y analizar los puntajes.Incorrecta. Las encuestas dan cifras, pero no captan el contexto emocional ni el 'porqué detrás de los números'. Complementan la investigación empática; no son su herramienta principal.

B. Sentarse junto a los agentes de primera línea durante interacciones en vivo con clientes, observando sus reacciones emocionales, frustraciones en el flujo de trabajo y conductas de afrontamiento en el momento en que ocurren. ✓Correcta. Acompañar a los agentes durante interacciones en vivo capta frustraciones, emociones y conductas de afrontamiento auténticas que las entrevistas formales nunca revelarían.

C. Estudiar los dashboards de desempeño y los informes de KPI del equipo de servicio para ver dónde las métricas no alcanzan sus objetivos.Incorrecta. Los dashboards de KPI muestran dónde el desempeño se queda atrás, no por qué, y no captan el contexto emocional ni conductual; no sustituyen la observación directa.

D. Entrevistar al director de servicio al cliente para conocer su opinión sobre el desempeño del equipo y la satisfacción de los clientes.Incorrecta. La visión de un gerente es descendente y filtrada. El descubrimiento empático requiere involucrarse directamente con las personas que viven la experiencia.

Por qué: La investigación empática consiste en observar a los stakeholders en su entorno real de trabajo durante tareas reales. Revela el contexto emocional, las soluciones alternativas informales y las frustraciones no expresadas que las encuestas, los dashboards y las entrevistas con gerentes no captan, para que el BA cocree soluciones para necesidades reales y no supuestas.

En la primera reunión con stakeholders de un nuevo proyecto de Sales Cloud, el director de operaciones afirma: 'Nuestros representantes pierden 2 horas al día actualizando manualmente las etapas de las oportunidades en el CRM heredado. Salesforce tiene que resolver esto.' ¿Cómo debe interpretar y responder el analista de negocio?

Tomar la afirmación como requisito y escribir: 'El sistema debe reducir las actualizaciones manuales de etapa de las oportunidades para eliminar 2 horas de esfuerzo diario por representante.'
Profundizar en la causa raíz: ¿por qué los representantes dedican 2 horas a actualizar oportunidades? ¿Se debe a demasiados campos manuales, falta de automatización, criterios de etapa complicados o problemas de calidad de datos?
Recomendar de inmediato la vista Kanban de Opportunity de Salesforce porque reduce las actualizaciones manuales de etapa.
Escalar al patrocinador del proyecto porque la afirmación implica que el CRM heredado se configuró mal.

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Respuesta: B

A. Tomar la afirmación como requisito y escribir: 'El sistema debe reducir las actualizaciones manuales de etapa de las oportunidades para eliminar 2 horas de esfuerzo diario por representante.'Incorrecta. El director describió un síntoma e insinuó una solución; registrarlo directamente como requisito omite el análisis del problema.

B. Profundizar en la causa raíz: ¿por qué los representantes dedican 2 horas a actualizar oportunidades? ¿Se debe a demasiados campos manuales, falta de automatización, criterios de etapa complicados o problemas de calidad de datos? ✓Correcta. Las 2 horas son un síntoma. Criterios de etapa poco claros, demasiados campos obligatorios o la falta de automatización llevan cada uno a una respuesta distinta en Salesforce: avance automático de etapa, menos campos obligatorios, vista Kanban u otra cosa.

C. Recomendar de inmediato la vista Kanban de Opportunity de Salesforce porque reduce las actualizaciones manuales de etapa.Incorrecta. Proponer una función antes de conocer la causa raíz puede no atender el problema real; Kanban puede o no ser adecuada según por qué se invierte el tiempo.

D. Escalar al patrocinador del proyecto porque la afirmación implica que el CRM heredado se configuró mal.Incorrecta. La configuración heredada es un antecedente, no un motivo de escalamiento. La tarea del BA es entender el problema y convertirlo en requisitos del estado futuro.

Por qué: Cuando los stakeholders describen un síntoma ('dedicamos 2 horas a X') o una solución supuesta ('Salesforce lo resolverá'), el BA indaga la causa raíz. Saber por qué se invierte ese tiempo determina la solución correcta y evita que el equipo construya algo que solo trate el síntoma.

A mitad de una gran implementación de Service Cloud, la empresa anuncia una fusión que traerá un segundo org de Salesforce de la empresa adquirida. ¿Cómo debe ajustarse el analista de negocio durante el resto del proyecto?

Continuar según lo planeado porque la fusión no afecta el alcance actual de la implementación.
Detener todo el desarrollo hasta que se cierre la fusión y se defina la estrategia de orgs.
Ampliar el mapa de stakeholders para incluir a los de la empresa adquirida, reevaluar los requisitos que podría afectar la decisión sobre la estrategia de orgs, y escalar las nuevas restricciones al patrocinador para una decisión sobre alcance y cronograma.
Pedir a los desarrolladores que construyan una solución que funcione con ambas configuraciones de org a la vez sin la opinión de los stakeholders.

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Respuesta: C

A. Continuar según lo planeado porque la fusión no afecta el alcance actual de la implementación.Incorrecta. Un segundo org cambia de raíz el panorama técnico y el grupo de stakeholders; ignorarlo implica el riesgo de una solución que no encaje con el estado futuro fusionado.

B. Detener todo el desarrollo hasta que se cierre la fusión y se defina la estrategia de orgs.Incorrecta. Una pausa indefinida es poco práctica cuando las fusiones pueden tardar de 6 a 18 meses. El trabajo en áreas no afectadas puede continuar; el BA debe identificar qué está afectado y qué no.

C. Ampliar el mapa de stakeholders para incluir a los de la empresa adquirida, reevaluar los requisitos que podría afectar la decisión sobre la estrategia de orgs, y escalar las nuevas restricciones al patrocinador para una decisión sobre alcance y cronograma. ✓Correcta. El BA amplía el mapa de stakeholders, verifica si los requisitos existentes siguen vigentes y escala la restricción de los dos orgs al patrocinador. La decisión sobre la estrategia de orgs corresponde a los ejecutivos.

D. Pedir a los desarrolladores que construyan una solución que funcione con ambas configuraciones de org a la vez sin la opinión de los stakeholders.Incorrecta. Construir para ambos orgs sin una decisión de negocio sobre la estrategia de orgs desperdicia esfuerzo y podría no satisfacer ninguna configuración; primero debe tomarse la decisión.

Por qué: Los cambios importantes a mitad del proyecto (fusiones, adquisiciones, cambios de liderazgo, giros estratégicos) exigen que el BA actualice los mapas de stakeholders, reevalúe los requisitos afectados y escale las nuevas restricciones para que los ejecutivos decidan. El BA expone las implicaciones; no continúa unilateralmente, no pausa indefinidamente ni decide la arquitectura de orgs.

Una empresa inicia su tercera implementación de Salesforce en cinco años. El nuevo analista de negocio descubre que nunca se revisó un documento de lecciones aprendidas del segundo proyecto; ese proyecto sufrió fallas graves en UAT causadas por una documentación de requisitos deficiente. ¿Qué debe hacer el BA ANTES de que comience el descubrimiento del proyecto actual?

Ignorar el documento de lecciones aprendidas porque trata de otro proyecto, otro equipo y otros requisitos.
Estudiar el documento de lecciones aprendidas, identificar las causas raíz de las fallas anteriores en UAT e incorporar mejoras concretas de proceso al enfoque de requisitos y de UAT de este proyecto para que no se repitan.
Pedir al BA del proyecto anterior que se una al equipo porque tiene experiencia relevante.
Enviar el documento de lecciones aprendidas al patrocinador y exigirle que lo lea antes de aprobar el proyecto actual.

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Respuesta: B

A. Ignorar el documento de lecciones aprendidas porque trata de otro proyecto, otro equipo y otros requisitos.Incorrecta. Los documentos de lecciones aprendidas contienen conocimientos comprobados; ignorarlos invita a repetir las mismas fallas en UAT.

B. Estudiar el documento de lecciones aprendidas, identificar las causas raíz de las fallas anteriores en UAT e incorporar mejoras concretas de proceso al enfoque de requisitos y de UAT de este proyecto para que no se repitan. ✓Correcta. Identificar por qué falló UAT permite al BA añadir medidas preventivas, como estándares más estrictos para los criterios de aceptación, planificación más temprana de UAT y puntos de control de revisión, que reducen directamente el riesgo de recurrencia.

C. Pedir al BA del proyecto anterior que se una al equipo porque tiene experiencia relevante.Incorrecta. Incorporar al BA anterior puede ayudar si es posible, pero el BA actual puede y debe revisar el documento ahora en lugar de esperar decisiones de personal.

D. Enviar el documento de lecciones aprendidas al patrocinador y exigirle que lo lea antes de aprobar el proyecto actual.Incorrecta. Exigir la lectura al patrocinador no es función del BA; el BA debe aplicar las lecciones a su propio enfoque.

Por qué: Revisar las lecciones aprendidas anteriores antes de un nuevo proyecto es una práctica profesional del BA. Las fallas pasadas en UAT por una documentación de requisitos deficiente son un riesgo directo y evitable. El BA debe leer las lecciones, identificar las causas raíz y añadir salvaguardas específicas (p. ej., puntos de control de revisión de criterios de aceptación, preparación más temprana de UAT, listas de verificación de calidad de requisitos).

Un proyecto de Salesforce se está entregando con Agile, y un nuevo stakeholder pide al analista de negocio comparar Agile y Waterfall. ¿En qué situación sería Waterfall MÁS adecuado que Agile para un proyecto de Salesforce?

Cuando varios equipos en distintas zonas horarias deben coordinar releases.
Cuando los requisitos están claramente definidos, son estables y es poco probable que cambien durante el proyecto.
Cuando el cliente quiere recibir software funcional de forma incremental al final de cada sprint de dos semanas.
Cuando el equipo necesita libertad para repriorizar el backlog después de cada iteración con base en la retroalimentación de los stakeholders.

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Respuesta: B

A. Cuando varios equipos en distintas zonas horarias deben coordinar releases.Incorrecta. Los proyectos distribuidos con varios equipos pueden ejecutarse con cualquiera de los dos modelos; los frameworks de Agile escalado suelen manejarlos bien, así que esto no favorece a Waterfall.

B. Cuando los requisitos están claramente definidos, son estables y es poco probable que cambien durante el proyecto. ✓Correcta. Con requisitos conocidos desde el inicio y poco probables de cambiar, un modelo secuencial por fases (descubrir, diseñar, construir, probar, desplegar) funciona bien sin los ciclos de retroalimentación de Agile.

C. Cuando el cliente quiere recibir software funcional de forma incremental al final de cada sprint de dos semanas.Incorrecta. La entrega incremental en cada sprint es el sello distintivo de Agile (Scrum); Waterfall entrega la solución completa al final.

D. Cuando el equipo necesita libertad para repriorizar el backlog después de cada iteración con base en la retroalimentación de los stakeholders.Incorrecta. Repriorizar el backlog después de cada iteración es una práctica central de Agile que Waterfall no contempla.

Por qué: Waterfall es adecuado cuando los requisitos son estables y se entienden bien desde el inicio, con pocos cambios previstos. Agile es adecuado cuando los requisitos evolucionan, se necesita retroalimentación iterativa del cliente y la funcionalidad temprana es valiosa. El BA recomienda el modelo que corresponda a las características del proyecto.

Se le pregunta al analista de negocio qué entregables le corresponden al BA en cada fase del ciclo de vida de una implementación de Salesforce. ¿Qué opción relaciona CORRECTAMENTE los entregables del BA con las fases?

Descubrimiento: código Apex; Requisitos: diagramas de procesos; Construcción: historias de usuario; UAT: plan del proyecto.
Descubrimiento: mapas de procesos del estado actual y análisis de stakeholders; Requisitos: requisitos documentados y priorizados; Construcción: apoyo al sprint y aclaración de historias; UAT: validación de casos de prueba y recomendación de go/no-go.
Descubrimiento: roadmap del producto; Requisitos: plan del sprint; Construcción: diagrama de arquitectura; UAT: materiales de capacitación.
Descubrimiento: wireframes; Requisitos: esquema de base de datos; Construcción: informes de estado; UAT: scripts de despliegue.

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Respuesta: B

A. Descubrimiento: código Apex; Requisitos: diagramas de procesos; Construcción: historias de usuario; UAT: plan del proyecto.Incorrecta. El código Apex es un entregable de desarrollo, y las demás correspondencias también son erróneas.

B. Descubrimiento: mapas de procesos del estado actual y análisis de stakeholders; Requisitos: requisitos documentados y priorizados; Construcción: apoyo al sprint y aclaración de historias; UAT: validación de casos de prueba y recomendación de go/no-go. ✓Correcta. Cada fase se asocia con un entregable real del BA: documentación del estado actual y mapas de stakeholders, requisitos priorizados y trazables, aclaración y refinamiento durante el sprint, y validación de UAT con apoyo a la decisión de go/no-go.

C. Descubrimiento: roadmap del producto; Requisitos: plan del sprint; Construcción: diagrama de arquitectura; UAT: materiales de capacitación.Incorrecta. Los roadmaps pertenecen a la gestión de producto, los planes de sprint al Scrum Master o al PM, los diagramas de arquitectura a los arquitectos y los materiales de capacitación a la gestión del cambio.

D. Descubrimiento: wireframes; Requisitos: esquema de base de datos; Construcción: informes de estado; UAT: scripts de despliegue.Incorrecta. Los wireframes son principalmente entregables de UX, los esquemas provienen de los arquitectos, los informes de estado del PM y los scripts de despliegue de desarrolladores o administradores.

Por qué: Entregables típicos del BA por fase: en Descubrimiento, análisis de stakeholders y mapas de procesos del estado actual (por ejemplo, diagramas SIPOC o swimlane); en Requisitos, requisitos categorizados, trazables y priorizados; en Construcción, apoyo al sprint como aclaración de historias, refinamiento del backlog y ajuste de criterios de aceptación; en UAT, validación de casos de prueba, clasificación de defectos y una recomendación de go/no-go.

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Un analista de negocio en una empresa de calzado debe evaluar si el org de Salesforce actual puede soportar las nuevas funciones planeadas para un próximo release. ¿Qué actividades forman parte de una evaluación de preparación del entorno de Salesforce? (Elija 2)

Tres meses después de un gran go-live de Service Cloud en una empresa de logística, el director de operaciones informa que los agentes siguen trabajando en el sistema heredado en lugar de Salesforce. Se pide al BA investigar el problema de adopción. ¿Qué debe hacer el BA PRIMERO?

A mitad de una gran implementación de Service Cloud, la empresa anuncia una fusión que traerá un segundo org de Salesforce de la empresa adquirida. ¿Cómo debe ajustarse el analista de negocio durante el resto del proyecto?

Un proyecto de Salesforce se está entregando con Agile, y un nuevo stakeholder pide al analista de negocio comparar Agile y Waterfall. ¿En qué situación sería Waterfall MÁS adecuado que Agile para un proyecto de Salesforce?

Se le pregunta al analista de negocio qué entregables le corresponden al BA en cada fase del ciclo de vida de una implementación de Salesforce. ¿Qué opción relaciona CORRECTAMENTE los entregables del BA con las fases?

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